光辉的酒史、丰富而多样的饮酒文化、无数的造富案例、心潮澎湃的故事，更是一路砥砺前行，一路冰火涅槃，一路攻坚克难，一路敢为人先。

　　正是一次一次的再攀高峰，将中国酒业推向了更高的时代之峰。

　　新版图、新格局、新进程不断迭代，中国酒业的头部时代是中国一线酒企和名酒的“新进程与国际化思维突破”、是省酒头部运动的“马太效应分化与新战区风云”、是区域小头部的“新特优美价值战役宣言与区域头部抢夺新时代”、将是黄酒行业的“话语权回归和民族饮酒新主张战略”、将是光瓶品类的“新价值裂变、新价格突破与高品质全新诠释”、将是葡萄酒品类的“新的财富运动和新扩张运动”、更是酱香酒品类的“集团军式的大跨越、大创新和产业模式的大繁荣”。

　　每一个新时代的到来，必将以时代的洪流诠释一个无限未知的新领域。中国酒业的头部时代同样将引领中国酒业走向一个又一个更广阔的领域。

　　在这一进程中，中国酒企也将会更多的以“头部领袖”、“集团军联盟”、“中国酒业代表”的多样身份去迎接全新的机遇与挑战。

　　由此，随着中国酒业全面进入头部竞争时代，研究中国白酒企业头部竞争现象，探究头部酒企竞争规律，有着重要的现实指导意义。

　　2020年第四届中酒展期间，中酒展组委会、酒业家传媒与正一堂、正品堂联合出品、联袂奉上的《2020年度中国头部酒企营销白皮书》里，对酒业的历史做了一个老的总结和新的起航，引发极大关注、一书难求。

　　为满足更多读者需求，从今天起，《2020年度中国头部酒企营销白皮书》精华部分将在酒业家微信公众号上连载发布。

　　文丨邵伶俐 丁永征 刘珊珊 陈增良 安伟凯 杨军 杨威 安伟凯 吴凡 李小伟

　　对比2015年～2019年酒类产业的各项经济指标数据，五年来中国酒业呈现出四大变化：

　　第一，规模以上酒类企业数量逐年减少，相比五年前减少了437家，体现出酒业市场集中度逐年得到提升；

　　第二，产销量基本呈现逐年下降的趋势，相比五年前减少了1686.3万kL，降幅为25.6%，体现了市场供需关系和消费需求的变化；

　　第三，产品销售收入减少184亿元，降幅2.3%，并在2017年触底回升出现V字反转，此后单位产品销售收入逐年增长，五年累计增幅31.3%，说明酒类产品市场议价能力逐步提升；

　　第四，利润水平呈现逐年上升的趋势，累计增长679.5亿元，增幅达72.6%，单位产品利润增幅高达132.0%，表现出酒业由量变向质变的过程，间接体现出消费者“喝少一点儿，喝好一点儿”的消费诉求。

　　如果说2012年～2014年的深度调整主要是解决产业发展不平衡不充分问题，那么2015年～2019年便是产业主动适应新常态，提质增效，推进高质量发展，实现大繁荣大发展的五年。事实上中国酒业的千亿突破、百亿扩容都是发生在2016年行业开始回暖复苏之后。而到2019年，中国酒业迎来了前所未有的“大扩容”：茅台集团和五粮液集团两大酒业巨头纷纷撞线千亿，洋河、泸州老窖率先迈过过百亿大关之后，汾酒、牛栏山、剑南春、古井、劲酒、郎酒、劲牌等也纷纷过线过百亿。2020年，习酒也将过百亿。到2020年，过百亿的企业可望超过12家。

　　如果将2016年—2019年定义为中国酒业的“大繁荣时代”，那以新冠疫情为转折点，2020年之后，中国酒业将告别大繁荣，进入“小繁荣时代”的新周期。

　　2020年是中国酒业“小繁荣时代”元年。其中，“小”是指头部企业、创新企业和做消费者培育工作的少数企业将继续增长；“繁”，是指做市场、渠道、组织、动作复杂的企业将继续增长；“荣”，是指2020年中国白酒消费的战略纵深是其他实体经济所无法比拟的。

　　对比“大繁荣时代”的“超规模、超增速、超引领”的行业总特征，“稳字当头、行稳致远”将成为“小繁荣时代”新周期的主旋律。

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三大发展红利

　　酒业转轨进入“小繁荣时代”，行业将面临着三大发展红利：一是头部集中的趋势，二是消费升级的势头，三是经营创新带来的红利。

　　所以，“小繁荣时代”企业更应该关注“质增长战略”而非“量增长战略”，即做好价格、结构、动销等各方面的工作。

　　如何在“小繁荣时代”抓住发展机遇、获取时代红利？

　　第一，千亿军团茅台、五粮液开启中国白酒发展战略新长征；第二，百亿军团放眼“百亿级”竞争，提前做出战略规划；第三，省酒坚定战略毅力，将产品简单化和营销复杂化做到极致；第四，特优美企业坚持“酒庄+渠道”双轮联动模式；第五，黄酒、保健酒等小酒种抓牢碎片化时代创新机遇，专注红利创新和空间创新机会。

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2025年中国酒业新地图

　　1.行业向头部酒企集中

　　茅台决定中国酒业的高度，未来五年，这个龙头会更大。初步估计到2025年，茅台集团规模将达到2000亿元左右，茅台1400亿元左右，酱香酒和习酒等加起来400-500亿元左右，茅台醇、茅台葡萄酒、茅台不老酒、茅台悠蜜等合计约在100亿至150亿元左右。

　　未来五年，行业的发展大趋势是向头部中的头部集中。在这个过程中，头部之间的差距会随之拉开，而拉大头部企业差距主要有三点因素：第一是战略清晰还是摇摆，第二是进攻还是防守，第三是创新还是保守。

　　头部企业从大的头部变成超大头部，第一个工作要做价格带的细分头部，价格带的细分头部越多，企业规模越大。五粮液、国窖是目前千元价格带的细分价格带头部，洋河占据两个价格带的头部成为行业第三名，古井在原来百元价格带的基础上，通过古20成为安徽市场这一价格带的头部，在两个价格带拥有话语权。

　　成为细分价格带板块龙头，是头部企业下一步的方向，更是重点发力的地方。未来五年，是细分价格带地图不断统一的五年，具备细分价格带龙头思想的企业才能到达彼岸，全国龙头要在全国细分价格带布局，省级龙头突破次高端和高端是主要的增长极。

　　值得注意的是，不同级别和体量的龙头企业，差距主要在技术队伍，酒的品质没有与时俱进，因为消费者对品质的识别度越来越高，生产不了好酒、酒的滋味不能打动消费者，发展就会受限，其次才是营销组织队伍的问题。

　　当然，在现有头部企业的基础上，未来有优质产能的企业中会诞生新的头部企业，比如金沙、钓鱼台这一类拥有优质酱酒产能的企业，浓香阵营中有优质产能且有大师坐镇调酒的企业，以及给行业带来新思想、新品质、新体验的企业，这之外，黄酒、葡萄酒、保健酒仍然会有诞生新头部企业的可能。

　　2.经销商向头部化集中

　　经销商头部化也是中国酒业的重要趋势。

　　过去几年，1919、酒便利、华致酒行等连锁门店加速扩张，区域大商安徽百川、河南省副食等在当地发展连锁系统，拓展网络从而把体量做大，再者很多传统经销商经营线下门店的同时纷纷布局新零售，这种新老渠道兼顾的经销商均获得增长。

　　以华致酒行为例，其2020年半年度业绩预告显示，归属于上市公司股东的净利润为2.11-2.15亿元，同比增长5.03%-7.03%。疫情之下逆势增长，华致酒行表示电商业务的运营能力和效果显著提升，其中钓鱼台精品（铁盖）酒等新品对销售和利润均有较大贡献。

　　2020年下半年经销商开始洗牌，这从名品世家等股权变更就可见一斑。

　　面对洗牌期，要重点关注两点：一是手里握有什么品牌，二是是否完成新旧动能转化。

　　归结起来，大商要走终端连锁化，透过渠道才能知道消费者在哪里，小经销商成立联合体，构建未来酒业发展命运共同体，团结力量大，联合起来后迅速成为当地头部，才能拿到更好的品牌。”

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名酒决胜关键在战略长跑能力

　　中国酒业进入超强头部时代，特别是千百亿头部时代，未来的决胜就是能不能做“长跑冠军”。所谓“长跑冠军”，就是说酒企必须能够能够持续占据竞争优势，才能发展下去，谁失去竞争优势谁就掉队，谁就会处于“发展越大，风险越大”的危机境地。

　　白酒市场量跌价涨，但是竞争程度却远远胜过消费升级速度，中国各大省区市场、地区市场，已经呈现了寡头竞争格局，这也直接推动了整体行业必将进入“全国性差异化寡头竞争”。

　　毫无疑问，领跑中国白酒市场的寡头企业就是那些“百亿俱乐部”的成员。进入“百亿俱乐部”，是酒企成为全国性寡头的首要门槛。按照当前的发展形势，白酒行业必然形成15家左右的千百亿酒业集团。

　　2020年后，除了11家百亿企业外，西凤成为了新百亿的重要种子选手，另外从酱酒、板块化酒业集团中还可能会诞生3个左右的百亿企业，同时也必须关注其他30亿以上的名酒和区别于省酒的大板块化品牌，才能发现全国整体头部竞争中的发展规律和营销方向，从而建造行业灯塔，指引其他企业发展。

　　1.中国超级头部酒企阵营“新定义”

　　超级头部阵营就是中国酒业首席阵营，主要有两类：

　　“品牌酒”阵营

　　名酒是中国酒业的一个缩小版，一类是品牌驱动力极强的百亿名酒，将会持续构建品牌优势：另一类是非百亿的名酒，必须依靠中国名酒荣誉走出一条足够差异化的路线，才能与百亿名酒并存。

　　“品类酒”阵营

　　名酒永远和品类酒交织在一起，这个阵营当中的品牌不会超过10个，如迎驾、衡水老白干、牛栏山、四特、白云边等。

　　虽然这类企业大多只有几十亿元规模，但绝对是全国性名酒不容忽视的竞争对手。这类企业大多具有强大根据地市场，又凭借口感的独特性在外省市场拥有广泛的消费基础，是中国酒业的中坚力量。

　　牛栏山、红星的发展前景不言而喻。迎驾酒的生态洞藏已经取得突破，只要中高端新业务线成规模，就能够确定性地把“生态酒品类”做大。衡水老白干做足河北王和深度全省化已经板上钉钉，随着京津冀一体化，河北的发展潜力巨大，再加上衡水老白干的集团化运营，衡水老白干集团发展能力不言而喻。酒鬼、四特、白云边、仰韶、口子窖五大兼香龙头的竞争力和趋势仍然向好，多省作战能力必然持续大增。

　　2.超级头部竞争形态的主轴

　　（1）市场竞争逼迫超级头部必然都是以大单品为主

　　长跑冠军首先跑的是大单品。

　　在河南大众酒市场，近10年还未看到成功的新单品，市场上还是呈现老名酒大众酒内斗的竞争格局。在安徽市场，迎驾、口子窖、古井在在大众酒价位段的领先优势非常明显，相关竞品的竞争优势大大减弱。

　　显然，同一价格带大单品的竞争将会展现出领头品牌的虹吸效应。

　　（2）新品发育机制变化

　　大单品经营、老品经营最核心，也是取得消费者和市场共同认知的基石。“三公”消费和酒店这两个渠道被摧毁，整体市场发育进入到商务团购和烟酒店渠道，整体市场产品的发育动力已经碎片化，难以聚合，就难以促成新品牌崛起。

　　所以，新品的诞生，主要是基于大单品规模和基础之上的产品升级。脱离基本面的新品很难发育。

　　（3）消费者选择简化机制产生的动力

　　随着酒行业的发展，白酒也出现功能溢出的现象，白酒的选择趋向于进入低关注度区。而选择简化的结果就是品牌数量的大幅减少，同时领头品牌因为更容易占据消费入口形成销量快速增长，将进一步加剧超级头部阵营的形成。

　　3.超级头部阵营的“大格局”

　　（1）品牌VS品类发展格局

　　2015年之后消费升级推动消费需求急剧变化。到2020年发展好的企业均是成功抓住这一波新需求浪潮、在需求端发力得当的企业。

　　品牌和品类是开启需求端的两大消费入口的超级杠杆，“品牌VS品类” 是超级头部阵营的一个重要竞争格局。

　　品牌力的形成源自悠久的品牌文化和长时间的市场教育。在白酒选择时，面子是消费者考虑的至关重要的选择因素。强大的品牌知名度可以最直接满足消费者的面子消费，也因此建立重要的消费入口。所以说，中国名酒，由于具有悠远历史及厚重文化底蕴，同时具有比较好的市场基础，他们是超级头部阵营中“品牌标杆”的代表企业。

　　同时，现在的白酒消费的趋势是品质回归，消费者越来越理性，买酒时除了面子需求以外，也需要具有品质特点的白酒。“品类”代表了品质区隔和品质的价值。

　　所以，“品类”可以穿越“品牌”的限制，成为消费者又一重要的消费入口。牛栏山、红星、衡水老白干、迎驾、四特、白云边、酒鬼、口子窖、仰韶这些具有强大势能的品类代表酒，将会构成超级头部阵营“品类标杆”重要成员。

　　（2）“全国价格带名酒VS其他超级龙头”格局

　　全国性名酒如果不能形成全国化超大规模的超级单品很难称之为全国品牌。如果能够在全国价格带中选择某一价位成为领跑者，就意味着能够进入百亿阵营。

　　对于其他超级头部酒企来说，首先要有地位稳固的基地省份市场，形成“区域王”+“品类王”的双保险，以足够大的市场份额对根据地市场竞争对手形成压倒性优势，稳固龙头堡垒。在省内地位稳固的基础上，依靠品类的独特性，在泛区域多个其他省市形成规模上量。

　　（3）资本化集团化

　　兵无常势，水无常形。当中国酒水行业阵营中，超级头部企业必然通过自身主体发展加收购的方法拉开企业的发展空间。

　　实际上，在这几年当中，衡水老白干和古井就为行业提供了典型标杆案例。这也是中国资本市场发展、产业发展、投融资环境进化的必然结果。河北龙头酒企衡水老白干，手握“区域王+品类王”双保险，省内精耕，近来收购了丰联酒业，原丰联旗下的板城将在北部区域与衡水老白干形成较好的协同效应，

　　古井作为八大名酒，收购黄鹤楼的价值效应在未来也会有很多创新空间，建立新的增长点则是一条新的捷径和未来对抗其他名酒的重大战略方法。

　　相信在不久的将来，通过收购兼并一定会多诞生几家新百亿俱乐部成员，将会为白酒行业带来新的想象空间。

　　4.超级头部阵营的“战略红线”

　　作为中国酒的首席阵营，超级头部阵营成员的战略发展能力决定企业发展宽度、高度和广度，以下的五大战略能力将成为完成百亿跨越的关键要素：

　　（1）战略布局能力

　　要想成为新百亿俱乐部的成员，首先考验的是企业的战略布局能力，只有站在十分优势的战略位置上，才能建立一个对自己有利的市场竞争优势。

　　超级头部酒企要在战略上思考清楚企业要占据什么位置、要切割哪块市场、如何长期稳定快速占据站稳市场等问题。

　　归根到底，企业的战略能力就是寻找确定性的市场机会打歼灭战的能力。其中包括两个方面：其一，找到战略机会的能力；其二，通过聚焦实现战略目标的能力。

　　寻找战略机会要综合考虑消费大势和竞争格局，从而做正确战略布局和设定战略目标。在明确战略布局和战略目标之后，需要聚焦资源、高效率、规模化地完成占领，拒绝被竞争对手占领

　　泸州老窖在这一方面做出了成功的表率。其五大单品即是看准战略机会聚焦运作的体现。泸州老窖聚焦资源先在高端上的国窖1573、次高端的窖龄酒、中高端的特曲酒，再到中低端的头曲酒、二曲酒。调整期期间，没有选择全价位恢复，而从高端价位率先恢复的做法，强化了泸州老窖的品牌价值，同时获得了更大的强力的资金支撑，便于其他价格段产品的恢复。最后，泸州老窖形成了五大单品大打“歼灭战”的格局，成为行业增长的标杆型企业。

　　（2）消费者需求制造能力

　　消费升级所带来的“消费者主权化”特征造成酒企营销的重点更多地向需求端方面倾斜。超级头部阵营均是在需求端极为强势或相对强势的企业。需求端建设需要注重三个关键：品牌标签化、品牌气质化和品牌故事营销。

　　A. 品牌的标签化

　　品牌优胜劣汰的实质是消费者心智空间的争夺，明确的品牌标签代表着明确的消费理由，最后剩者为王的品牌一定是那些标签非常清晰的品牌。

　　当今所有的酒企都要面对一个问题：必须如何在这个时代标签化生存。一个品牌标签的稀有度越高，与品牌联结越紧密越会呈现出更强的竞争力。茅台的持续增长，在于茅台的国酒标签极为稀缺，关联酱酒品类标签，尊贵标签都非常明确。超级头部酒企就是要建立这样的稀缺性，强关联的标签。例如衡水老白干强化老白干的品类标签，迎驾贡酒强化生态标签都将构成品牌升位的发动机。

　　B. 品牌气质化打造

　　品牌气质化打造，将成为企业能够在形象上脱颖而出的关键，决定营销转化的临门一脚。超级头部企业需要在品牌气质上下功夫，由此形成消费者的偏爱的品牌。

　　能够成为新百亿的品牌，一定是能够引起消费者共鸣的品牌。如茅台通过生肖纪念酒、文化创新酒进一步激活了品牌的活力，让品牌与当代消费者产生了共鸣；泸州老窖通过赞助“时尚先生”以及“七星盛宴”品鉴活动，树立了品牌的精英感，率先让新一代意见领袖们成为泸州老窖的粉丝。

　　C. 品牌故事营销

　　品牌故事营销不是繁文缛节的文字堆砌，而是基于鲜活的文化创新、创意公关，通过持续不断的战术矩阵、消费领袖扩张才能逐步形成。所以超级头部企业的这种矩阵营销能力会成为一种壁垒，不具备这种壁垒能力的企业很难持续在此阵营。

　　（3）产品双线发展能力

　　白酒行业价格带发展速度与价格带高低基本呈正相关，价格带“生存线+发展线”格局明显，高中价位段发展速度呈现两极分化局面。

　　消费者升级之后，现有流行产品的目标对象换成下一层级的消费者替代，而且人群更加庞大。所以，企业最重要的工作就是如何通过完善的产品组合让加入的群体成为消费者。

　　以茅台为例，茅台价格突破和消费升级双重效应，迅速提高白酒行业发展空间，抓住这一波消费升级浪潮的企业，会在未来获得持续突破性发展。

　　超级头部企业需要通过抓住这一波消费升级浪潮，对价格带“生存线+发展线”的精准布局，实施超级产品的营销，构成完整的产品链、价值链，方能实现有效的价位布局迎接消费升级，取得销量的突破。

　　（4）渠道极致化占有能力

　　超级头部阵营需要渠道有更强的掌控力，才可以保证价位的稳固和政策的有效落地。

　　渠道扁平和掌控终端更加深化是必然的走向与趋势。强有力的渠道管控是酒企持续健康发展的基本保障，是保证品牌具有持久作战能力的关键要素。中国酒企的竞争完全进入了“排面战”和“终端分割战”时代。这就意味着，消费者直接消费的终端场景面临被瓜分的局面。

　　试想一下，在酒店渠道的买店、专场等等形式在烟酒店渠道重演将会是什么局面？终端抢夺战的必然结果就是迫使企业营销分离能力做到极致。只有把营销分离做到极致，才使其产品价格体系一直保持“可控性”，才使其品牌形象长远健康发展，企业应该调动终端的方法才有凑效的环境体系。

　　因此，打造超级终端，才能促使产品在核心烟酒店保持高动销，才能实现更大的营收。而随着行业竞争的不断加剧，只有对渠道达到真正的掌控，特别是逐步提升数字化运营能力，才能掌握真正的战场和市场。

　　（5）组织阿米巴模式实施能力

　　组织的迭代升级可以有效的释放企业的活力。

　　近年来，多家酒企不同程度进行专项组织的变阵，展现出了更为强劲的作战能力。更加细分，聚焦的专项组织形态，在策略制定，费用投入，执行能力上产生了巨大的飞跃。而白酒行业专业组织管理模式极致化演绎的代表是“阿米巴模式”，这也是被多家企业普遍采用、实践的模式。

　　“阿米巴模式”聚焦3大变量，即产品、渠道、组织聚焦标准化、精细化、精益化。此外，“阿米巴模式”还对位3级管理，即高层领导、主管、一线，以确保政策的有效落地，建立起企业与终端之间的高效联系，从而建立不断满足市场发展需求的科学合理化的组织团队建设，形成更优化的组织保障，形成更加高效的组织势能。